Mitarbeiter motivieren. Mit diesen Faktoren klappt es nachhaltig.

In diesem Artikel erfahren Sie, welche die beiden wesentlichen Faktoren sind, die dazu führen, dass Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, einem Veränderungs-Projekt oder einer konkreten Aufgabe nachhaltig motiviert sind. Das ist relevant, weil Identifikation nachhaltig die Motivation auslöst, sich persönlich dafür einzusetzen, den berühmten „Extra-Meter“ zu gehen und auch mit Rückschlägen oder Fehlern konstruktiv umzugehen, statt aufzugeben.

So lösen Sie echte Identifikation und exzellenten Team-Spirit aus

Ohne Identifikation kann Motivation nur schwerlich stattfinden. Die gute Nachricht für Sie als Führungskraft ist: Sie müssen ihre Mitarbeiter nicht motivieren. Das ist nicht Ihre Aufgabe. Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert, oder eben nicht. Aber – und das ist die andere Nachricht: Sie haben die Aufgabe und die Verantwortung dafür, dass ein Rahmen geschaffen wird, in dem intrinsische Motivation und gute Teamarbeit ausgelöst werden können.

Was macht gute Team-Arbeit also aus? Woraus besteht dieser „Rahmen“? Was ist das Geheimnis für einen spürbaren Spirit oder Flow eines Teams, den wir unwillkürlich spüren oder wahrnehmen können, wenn wir mit motivierten Mitarbeitern oder Teams Kontakt haben?

Der Glaubenssatz vieler Führungskräfte, sie seien dafür verantwortlich, ihre Mitarbeitenden aktiv zu motivieren, löst oft Druck aus. Die vermeintlichen bzw. vermuteten Erwartungen der Mitarbeitenden „nun motiviere mich bitte mal“ löst bei manchem Unternehmer oder mancher Führungskraft Stress oder Ratlosigkeit aus. Vielen ist unklar, wie „Motivation“ überhaupt funktioniert. Als Ausweg – um wenigstens irgendetwas zu tun – flüchten sie sich in typische Verhaltensweisen, die ich oft beobachte und die Sie vielleicht auch kennen. Lassen Sie uns zunächst mit drei erstaunlich langlebigen Mythen über Mitarbeiter-Motivation aufräumen:

Typische Mythen über Mitarbeiter-Motivation

Motivations-Mythos Nr. 1: Die Wünsche und Bedürfnissen der Mitarbeitenden sollten wohlwollend erfüllt werden. Das reicht vom regelmäßigen Obstkorb, der mittags in die Gemeinschaftsküche geliefert wird, über höhenverstellbare Schreibtische bis hin zu monetären Zugeständnissen.
Problem hierbei ist: Diese Versuche erzeugen bei den Mitarbeitenden bestenfalls kurzfristige Freude, wenn die Überraschung noch frisch ist. Aber bald setzt eine Gewöhnung ein. Es bleibt keine nachhaltige Motivation bestehen. Die hier beispielhaft genannten Stimmungsaufheller sind sog. Hygienefaktoren. Wenn sie fehlen, gibt es oft Anlass zu Meckereien oder schlechte Laune. Insofern kann es – um Ruhe im Betrieb zu haben – sinnvoll sein, diesen nachvollziehbaren Bedürfnissen angemessen nachzugehen. Aber wenn sie da bzw. erfüllt sind, erzeugen sie erwiesenermaßen umgekehrt keine zusätzliche Motivation. Als Führungskraft können Sie sich in diesen Fällen leider nicht zurücklehnen, im vermeintlichen Glauben, jetzt hätten Sie ausreichend viel für die Mitarbeiter-Motivation getan.
Motivations-Mythos Nr. 2: Es sollten mindestens einmal im Jahr sog. „Teambuilding-Events“ veranstaltet werden. Das können z. B. gemeinsame Koch- oder Grill-Events sein, der klassische Klettergarten-Besuch oder – in Corona-Zeiten – gemeinsames Verkleiden oder Cocktail-Trinken am Video-Bildschirm.
Problem hierbei: Auch hier wird „nur“ kurzfristiger gemeinsamer Spaß ausgelöst. Zumindest bei einigen. Es soll ja auch Menschen geben, die mit dieser Art von gemeinsamer Bespaßung nichts anfangen können. Je nach Alkohol-Pegel wird unter Umständen zwar die Grundlage für Legenden gelegt, die man sich in der Kantine noch in einigen Jahren erzählt, „weißt Du noch, damals, als der Rolf aus der Buchhaltung mit der Inge aus der Disposition…“ usw. Keine Details an dieser Stelle. Das kann alles vorübergehend Spaß machen und eine angespannte Stimmung am Ende eines stressigen Jahres punktuell auch positiv beeinflussen. Aber nachhaltige, stabile und langfristige Motivation im Sinne von „Leistungsbereitschaft“ entsteht dadurch – auch erwiesenermaßen – nicht.
Motivations-Mythos Nr. 3: Es sollte ein besonders wohlklingendes Unternehmensleitbild entwickelt werden, dass die Unternehmensvision („Wir werden Nr. 1 in unserem Markt“) und die höchsten Firmenwerte („Kundenzufriedenheit!“, „Wertschätzung!“ usw.) darstellt. Typischerweise gibt es dafür ein Meeting oder einen Workshop mit ein paar ausgesuchten Führungskräften. Nicht selten wird damit eine Beratung oder Agentur beauftragt. Es gibt daraufhin ein kleines Heftchen, das an alle Mitarbeiter verteilt wird, zusätzlich hängen die Werte und die Vision eingerahmt im Empfangsbereich und stehen natürlich auf der Website. ToDo erledigt – Haken dran.
Problem hierbei: Ob diese Werte und die Vision mit den Bedürfnissen, den Träumen, den Werten, den Zielen, den Wünschen und den Vorstellungen der Mitarbeiter entsprechen, steht in den Sternen. Zugegeben: In aller Regel wird ein Leitbild- oder ein Werte-Prozess mit gutem Willen ins Leben gerufen. Aber nicht selten stirbt er unterwegs ab und wird als „Zeitfresser“ möglichst schnell beendet und in einer hübschen Grafik manifestiert. Oder er wird still und leise beerdigt. Selbst wenn es die Werte in den Rahmen im Empfangsbereich und auf die Website geschafft haben, wäre es purer Zufall, wenn sie den tatsächlichen Werten der Mitarbeiter entsprechen würden. Wenn das deklarierten Leitbild nichts mit den tatsächlichen Emotionen der Mitarbeiter zu tun hat, werden die Mitarbeiter nicht erreicht oder davon berührt. Schlimmstenfalls löst es sogar Sarkasmus aus, weil es eben „nur da an der Wand hängt“, aber oft nichts mit der gelebten Praxis im Unternehmen zu tun hat. Es ist unter diesen Umständen eben kein Bild, das leitet.

Kennen Sie diese Mythen auch? Was lösen sie bei Ihnen aus? Kopfschütteln, Nachdenken, vielleicht ein ironisches Lächeln? Oder möglicherweise Ratlosigkeit bei der aufkommenden Frage „Ja – was denn dann stattdessen?“
Wahrscheinlich ist Ihnen intuitiv klar, dass diese drei oben beschriebenen Vorgehensweisen tatsächlich nicht zur Motivation oder Identifikation mit Ihrem Unternehmen oder einem Projekt beitragen.

Faktoren für eine inspirierende Kultur und exzellente Teamarbeit

In einem gesunden und starken Unternehmen oder Team ist nicht ein modisches Leitbild oder die Führungskraft die treibende Kraft, sondern alle beteiligten Mitarbeitenden sind es. Hierarchie spielt erfahrungsgemäß keine entscheidende Rolle für einen starken Spirit, da jeder dazu angeregt ist, und Freude daran hat, sich gleichberechtigt einzubringen.

Manchmal ergibt sich ein solcher Geist in einem Team intuitiv oder scheinbar wie von selbst. Aber wenn wir als Führungskraft aktiv dafür sorgen möchten, dass ein solcher Geist entstehen kann, und wir nicht darauf hoffen möchten, dass das Team es schon irgendwie selbst hinbekommen wird, ist es interessant, die Mechanismen und Voraussetzungen für eine inspirierende Kultur und exzellente Team-Arbeit strukturell zu verstehen.

Auf einer hochverdichteten Ebene lassen sich drei wesentliche, erfolgskritische Säulen zusammenfassen, auf denen gute Team-Arbeit ruht und sich entfalten kann. Eine Teamentwicklung sollte sich immer auf diese drei zentralen Säulen beziehen, die alle direkt voneinander abhängen und sich gegenseitig beeinflussen.

Die drei Säulen bzw. Handlungsfelder, die auch in der sog. „New Work“-Idee ausdrücklicher Bestandteil sind, sind diese:

Teamentwicklung: Identifikation — Mitarbeiter richtig motivieren, Teamentwicklung in 4 Schritten

Identifikation/ Sinn (z. B. in Bezug auf das Team, die gemeinsame Aufgabe oder den Unternehmenszweck)
Vertrauen/ Ganzheit (z. B. in die Kollegen, die gemeinsame Wirksamkeit, bei Fehlern nicht abgewertet zu werden, usw.)
Selbstführung/ Strukturen (Prinzipien, Vereinbarungen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Jour fixes, Feedbackregeln, usw.)

Praxisanleitung: Identifikation und Motivation

Holen Sie sich die Werte-Liste, die Verfahrensanweisung zur Ermittlung der wichtigsten Werte, sowie die Reflexionsfragen zum Ergründen der Ziele von Team-Mitgliedern!

Wie werden Identifikation, Sinn und Motivation ausgelöst?

Generell ist Grundlage für die Identifikation mit dem eigenen Team, wenn jeder einzelne Mitarbeitende weiß, wofür er steht, wie er sich einbringt, was seine Stärken sind, seine Schwächen kennt und sich seiner selbst bewusst ist. Ohne das Erkennen der eigenen Persönlichkeit, das Wissen um Handlungsmacht, das Verarbeiten der eigenen Erfahrungen, überprüfen von Glaubenssätzen und Blockaden, kann der nächste Schritt zu einem starken Team nicht gelingen.

Aber womit identifizieren sich Menschen wirklich? Für Bereiche aus dem Privatleben fallen uns schnell einige Beispiele ein: Mit der Hauptfigur eines Romans, mit einem langjährigen Hobby, mit den Werten in einem Sportverein. Aber auch kleine Kinder mit Ihren Eltern. Was benötigen wir dazu? Schnell fallen uns Empathie und Mitgefühl ein, Emotionen und Gefühle.

Doch wie kann die Identifikation mit dem Unternehmen oder einem gemeinsamen Projekt gelingen? Wie können Führungskräfte, die das Gefühl haben, ihre Mitarbeitenden „motivieren“ zu müssen oder zu wollen, ganz konkret und aktiv dazu beitragen? Motivation und Identifikation können sie leider nicht entscheiden oder anweisen. Daher ist es erforderlich, dass Sie bewusst handeln und das Entstehen von Identifikation im Team gezielt fördern und unterstützen.

Machen Sie sich zunächst beispielhaft bewusst, wann oder unter welchen Umständen Sie sich mit einer Roman-Figur, einem Hobby oder einem Sportverein identifizieren, wodurch die schon erwähnten Emotionen, wie beispielsweise Zusammengehörigkeitsgefühl und das Mit-Fühlen entstehen.

Identifikation (z. B. in einem Team, in einem Unternehmen oder mit einem Projekt) entsteht durch zwei Faktoren:

durch das Teilen gemeinsamer die Werte
durch eine gemeinsame Ziel-Vorstellung bzw. eine gemeinsame Vorstellung davon, wozu das Handeln dient oder gut ist, welchen Sinn es hat.

Gemeinsame Werte
Was ist Ihnen persönlich wichtig, wofür stehen Sie – und was erkennen Sie ebenfalls in der Romanfigur oder dem Sportverein? Hier liegt ein wesentliches Geheimnis des Zusammengehörigkeitsgefühls. Vielleicht sind es Werte wie Ehrlichkeit oder Zuverlässigkeit, Bescheidenheit, Mut oder Lebenslust?
Testen Sie es selbst: Falls Sie sich Ihrer eigenen höchsten Werte bewusst sind, können Sie vergleichen, welche davon Sie in der Romanfigur oder Ihrem Sportverein wiederfinden. Wofür steht diese Figur oder dieser Verein? Welche Haltung ist erkennbar und wichtig, wofür stehen sie? Ähnliches können Sie auf Ihr Hobby übertragen. Manchmal müssen wir ein wenig forschen oder um die Ecke denken, manchmal liegt es aber auch auf der Hand, warum Sie Gartenarbeit als Hobby gegenüber Golfspielen bevorzugen – oder auch umgekehrt.
Übrigens beruhen auch gute Beziehungen zu Freunden oder unserem Partner bzw. unserer Partnerin auf wesentlichen, gemeinsamen Werten. Im Unternehmen bzw. in der Teamentwicklung kommt es darauf an, die Werte, die das Team unbewusst zusammenhalten (können), in einem gezielten Prozess herauszuarbeiten. Dabei sind sowohl die Werte jedes Einzelnen als auch insbesondere die gemeinsamen Werte, die das Team teilt, wichtig. Interessant ist es dabei zu erkennen, dass die persönlichen Werte der einzelnen Team-Mitglieder nicht unbedingt deckungsgleich mit denen ihrer Rolle oder ihrer organisatorischen Position sein müssen. Manchmal hat die Rolle oder Position als abstrakte Konstruktion eigene Werte. So kann die Position „Controller“ z. B. den Wert „Genauigkeit“ haben, was Auswirkungen auf das Handeln der Person gegenüber Kollegen hat. Als Privatmensch außerhalb der Position könnte es sein, dass der Controller z. B. den starken Wert „Harmonie“ hat. In dem Fall könnten sich innere Konflikte beim Controller ergeben, aber möglicherweise auch unklares oder widersprüchliches Verhalten innerhalb des Teams. Ein solches Vorgehen benötigt Offenheit, Zeit und Raum. Wenn Sie solche Zusammenhänge im Team bewusst identifizieren, hilft es Ihnen enorm, damit offen und konstruktiv umzugehen und Ihre Teamarbeit weiterzuentwickeln.
Gemeinsame Ziel-Vorstellung
Der etwas sperrige Begriff steht für verschiedene Wort-Kategorien, die sich mit dem was kommt oder entstehen soll, beschäftigen. Das, was hier als „gemeinsame Ziel-Vorstellung“ zusammengefasst wird, kann wahlweise auch als Zukunftsbild oder als Sinn bezeichnet werden. Es steht im weitesten Sinne dafür, wozu es „gut ist“, was wir tun oder womit wir uns beschäftigen, bzw. was wir damit für uns und andere erreichen möchten. Bei der Roman-Figur können wir die Hoffnung auf das Erfüllen ihrer Mission teilen. Beim Hobby wissen wir, was wir erreichen werden, z. B. Entspannung oder ein kreatives Werk, auf das wir stolz sein können. Und bei unserem Sportverein fiebern wir gemeinsam dafür, dass nach langer Zeit mal wieder ein Pokal oder eine Meisterschaft gewonnen wird – und wir uns zusammen mit dem Verein im Licht dieses Erfolges erfolgreich fühlen können.
Auch die gemeinsame Ziel-Vorstellung – als die Antwort auf die Fragen „was wollen wir zukünftig miteinander erreichen?“ oder „wozu ist es gut, dass wir zusammen sind?“ – werden Sie in Ihrer privaten Beziehung, sofern sie liebevoll, angenehm oder positiv stabil ist, wiederfinden.

Wenn Sie prinzipiell verstanden haben und spüren können, was die beiden Faktoren „gemeinsame Werte“ und „gemeinsame Zukunfts-Vorstellung“ für „Identifikation“ sind, haben Sie es nun selbst in der Hand, in Ihrer Rolle als Führungskraft an der gemeinsamen Identifikation Ihres Teams, Ihrer Mitarbeitenden mit dem Team, dem Unternehmen oder einem konkret anstehenden Projekt, gezielt zu arbeiten.

Praxis-Tipp zum Ermitteln gemeinsamer Werte

Teilen Sie und das Team gemeinsame Werte? Finden Sie es heraus. Kommunizieren Sie offen, intensiv und mutig. Teilen Sie Ihre eigenen Werte mit und – noch wichtiger – fragen Sie die anderen Menschen nach deren Werten. Seien Sie dabei behutsam und fallen Sie bei Ihren Kollegen oder Mitarbeitenden nicht mit der Tür ins Haus. Seien Sie dabei zunächst ehrlich zu sich selbst, was wirklich Ihre Werte sind – und das sind oft nicht die, die sich gut anhören oder sozial erwünscht sind. Manchmal erfordert es Mut, zunächst sich selbst gegenüber offen und klar zu formulieren, was Ihre wichtigsten Werte sind. Gehen Sie dabei in die Tiefe. Denn wenn Sie nicht Ihre wirklich wichtigsten Werte erkennen und sich und anderen gegenüber vorgeben, für bestimmte Werte zu stehen, die Sie in Wirklichkeit nicht in sich tragen, werden es die Menschen in Ihrer Umgebung spüren und Sie – mindestens unbewusst – als nicht-authentisch wahrnehmen.

Eine konkrete Hilfe erhalten Sie mit der Liste möglicher Werte zu Ihrer Inspiration. Zusätzlich bekommen Sie eine kleine Verfahrensanweisung für die Erarbeitung der wichtigsten eigenen Werte und der gemeinsamen Werte, sowie Reflexionsfragen für die eigenen Ziele und die Ziele der anderen.