In diesem Blog-Artikel erfahren Sie, welche fünf Stufen in der Organisationsentwicklung für eine erfolgreiche Transformation erforderlich sind. Durch das Betreten dieser fünf Stufen erreichen Sie, dass die wesentlichen drei Voraussetzungen für das Gelingen einer nachhaltigen Veränderung in Ihrem Unternehmen mit Leben erfüllt werden. Wenn die drei Voraussetzungen gegeben sind, spricht einiges dafür, dass der „Laden läuft“: Führungskräfte und Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und die Organisation wird von einem Geist der Motivation und Freude getragen. Dafür benötigt es eine Veränderung, die bei der Schlüsselperson bzw. den Schlüsselpersonen des Unternehmens beginnt, das ist in der Regel der Unternehmer oder das Inhaber-Team. Das gilt insbesondere für inhabergeführte Mittelständler bzw. für Familienunternehmen. Die Transformation beginnt mit dem Betreten der ersten Stufe. So können die die drei Voraussetzungen nach und nach Wirklichkeit werden. Für diesen Weg benötigen Sie etwas Mut und vor allem Konsequenz. Dafür werden Sie und Ihre Mitarbeiter aber mit einer völlig neuen Arbeits- und Lebens-Qualität belohnt werden. Unternehmerischen Erfolg und das Erfüllen Ihrer Ziele erhalten Sie on-Top.

Dieser Artikel beschreibt zunächst die drei wesentlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung – und anschließend die fünf notwendigen Stufen der Unternehmens-Transformation.

Vielleicht stehen Sie momentan an einem Punkt in Ihrem Leben als Unternehmer, an dem Sie merken, dass sich etwas verändern muss. 

  • Vielleicht denken Sie heute „Früher lief es besser“. Vielleicht stellen Sie fest, dass Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter nicht so richtig Verantwortung übernehmen, die Bereiche nicht gut zusammenübernehmen, sondern mehr darauf achten, keine eigenen Fehler zu machen. Sie haben dadurch möglicherweise das Gefühl, nicht (mehr) das Optimum aus dem Unternehmen heraus zu holen.
  • Vielleicht ist Ihnen jedoch auch bewusst, dass Ihr Unternehmen in den letzten Jahren sehr erfolgreich war, dass das Geschäftsmodell aber angesichts der rasanten Veränderungen am Markt dringend renoviert werden muss, um auch in fünf Jahren noch attraktiv und erfolgreich zu sein. 
  • Vielleicht steht Ihnen auch die Übergabe von der einen an die andere Generation bevor und Sie merken, dass sehr viel mehr Schwierigkeiten auftauchen, als Sie das zunächst annahmen. Werte und Erwartungen klaffen zwischen Ihnen und dem möglichen Nachfolger weiter auseinander, als Sie dachten.

In allen Fällen haben Sie möglicherweise das Gefühl, dass es eine grundlegende Veränderung benötigt. Aber wie? „New Work“, „Agilität“ und „Leadership“ sind in aller Munde, doch was genau bedeutet dies für Sie? Und liegt da irgendwo die Lösung vergraben?

Konflikte, Gefühle, die eigene Erwartungen, Druck und Stress: All dies ist Ihnen aus den oben erwähnten Herausforderungen als Begleiterscheinungen unter Umständen ausreichend bekannt. Doch ganz gleich, von welchem Blickwinkel Sie auf Ihre Organisation schauen: Sie wissen, es sind Zeiten des Wandels. Es sind Zeiten des Wechsels, hin zu (neuer) Sinnhaftigkeit, hin zu wieder motivierenden Aufgaben und Projekten, die beim Blick auf eine veränderte Arbeits- und Lebens-Welt entstehen. Und das Ganze findet statt inmitten von Bedürfnissen unterschiedlicher Menschen mit verschiedenen Motiven. 

Grundlage der Transformation: Veränderung der Verhältnisse

Bei den oben beschrieben Themen müssen wir anerkennen, dass sie von enormer Komplexität geprägt sind. Komplexität zeichnet sich dadurch aus, dass aus dem, was innerhalb eines Systems in der Vergangenheit passiert ist, nicht darauf geschlossen werden kann, was in der Zukunft passieren wird. Das, was gerade oder zukünftig passiert, stellt insofern immer eine Überraschung dar, auch für das System selbst. Das entsprechende System können beispielweise mein eigenes Bewusstsein, ein Team oder Ihre gesamte Organisation sein. Unter komplexen Bedingungen entsteht das, was entsteht, immer überraschend aus dem Moment heraus.

Im Zusammenhang mit Bewusstsein und unternehmerischem Erfolg wird auch regelmäßig von dem Faktor der Unternehmenskultur gesprochen und geschrieben. Aus früheren Erfahrungen mit Organisationsentwicklung kann zwar festgestellt werden, dass erfolgreiche Unternehmen oft von Unternehmern oder Führungskräften mit einer starken Persönlichkeit gegründet oder geführt werden. Und oft wird beobachtet, dass diese Unternehmen eine für Erfolg hilfreiche Kultur haben. Unklar ist dabei in der Regel, inwiefern die starke Führungskräfte-Persönlichkeit, die tatsächlich beobachtbaren Verhältnisse im Unternehmen und die Kultur in einem kausalen Verhältnis zueinander stehen. Insbesondere wird es dann unübersichtlich, wenn sich ein Unternehmen in schwierigen wirtschaftlichen Verhältnissen befindet oder sich mit komplexen Marktbedingungen konfrontiert sieht. Kann oder muss ich dann die Unternehmenskultur ändern? Geht das überhaupt? Und wenn ja: wie?

Meiner Erfahrung nach ist die Kultur nicht Ursache, sondern Folge der Verhältnisse im Unternehmen. Weil eine beeindruckende Kultur und Erfolg nur gemeinsam beobachtet werden können, können Ursache und Wirkung leicht verwechselt werden. Eher kann die Kultur einer Organisation wie ihr Schatten beschrieben werden. Der Schatten folgt dem, was ist. Es gibt ihn, man kann ihn aber nicht direkt verändern. Indirekt schon, indem ich das schattenwerfende Subjekt verändere. Interessant ist, was das schattenwerfende Subjekt überhaupt ist. An dieser Stelle wächst die Erkenntnis, dass im Rahmen einer Organisationsentwicklung nicht an einzelnen Schrauben gedreht werden kann oder isolierte Maßnahmen helfen. Stattdessen sprechen wir hier von einer umfassenden, tiefer greifenden Veränderung, einer Transformation. Im Rahmen einer Transformation kann sich die Kultur verändern, wenn sich in ihrem Verlauf im Unternehmen die Verhältnisse verändern. 

Interessant ist also, was die „Verhältnisse“ sind. Spontan könnten Ihnen vielleicht das Organigramm, Regeln, Verantwortlichkeiten oder die pure Unternehmensgröße einfallen. Vielleicht empfinden Sie aber die folgende Analogie als hilfreich:

Stellen Sie sich einen dichten Wald vor, der zwischen Ihnen und Ihrem Ziel, z. B. dem „Erfolg“ liegt. Sie können keinen Weg hindurch erkennen. Also organisieren Sie sich Werkzeug zum Schlagen einer Schneise, z. B. eine Machete, und beginnen, sich durchzuschlagen. Irgendwann müssen Sie feststellen: Sie kommen an einem bestimmten Punkt an einer Schlucht an, über die Sie mit Ihrer Schneise nicht hinwegkommen. Von dieser Schlucht wussten Sie vorher nichts. Ihre Instrumente, die Sie dabeihaben, sind nicht dazu ausreichend, um eine Brücke über die Schlucht zu bauen. Sie müssten also einen Umweg einschlagen, sind sich aber unsicher, ob Sie innerhalb des dichten Waldes wieder auf Ihre eingeschlagene Richtung zurückfinden. Zumal Sie sich bewusst sind, dass derartige Hindernisse immer wieder auftauchen und Sie zu weiteren Umwegen zwingen könnten. Ihnen wird klar, dass der Weg durch den Wald keinesfalls geradeaus geht, sondern in Bögen und Schlangenlinien. Und Sie fürchten zu Recht, irgendwann keine Ahnung mehr zu haben, was noch die richtige Richtung ist. Ratlosigkeit und Unsicherheit machen sich breit.

Was würde in dieser Analogie eine „Veränderung der Verhältnisse“ bedeuten? Keine Lösung wäre es, sich beliebig viele Werkzeuge auf den Rück zu laden und zu hoffen, damit für alle Eventualitäten auf Ihrem Weg gerüstet zu sein. Die Last der Werkzeuge würde Sie langsam und unflexibel machen, würde Sie erdrücken und vermutlich irgendwann unendlich ermüden. In diesem Fall könnte eine Veränderung der Verhältnisse schon sein, dass Sie sich vor dem Betreten des Waldes neben der Machete mit einem Kompass ausstatten. Das würde eine entscheidende Veränderung der Verhältnisse darstellen. Dadurch wäre nämlich gewährleistet, dass Sie immer die Orientierung behalten. Welchen überraschenden Umweg auch immer Sie gehen müssten, Sie hätten immer die Sicherheit, stets die richtige Richtung wieder zu finden. 

Wenn Sie diese Analogie auf sich und Ihr Unternehmen übertragen, lässt sich folgendes einsehen:

Das Vorhandensein eines inneren Kompasses beim Unternehmer, den Führungskräften als Schlüsselpersonen und den mitarbeitenden Menschen stellt eine wesentliche Veränderung der Verhältnisse dar.

Joachim Nickelsen

Für die Führungskraft ist es also erfolgskritisch, dass zunächst eine wesentliche Einsicht entsteht, die entwickelt werden muss, um sich an die Veränderung anderer Verhältnisse im eigenen Unternehmen – wie z. B. organisatorische Strukturen – erfolgversprechend heranmachen zu können. Ich benötige dafür als Führungskraft ein verändertes Bewusstsein für mich selbst, für meinen Körper, für meinen Geist, für meine Emotionen, für die tieferen Ursachen meiner Haltung, und für meine Selbststeuerung. Wenn ich diese Entwicklungsstufe erreicht habe, kann ich anschließend nach und nach die Bewusstseins-Entwicklung in der Organisation – also ihren eigenen inneren Kompass – unterstützen. Falls das gelingen sollte, habe ich irgendwann andere Verhältnisse, allein schon, weil die höchst subjektive, konstruktivistische Sicht von Schlüsselpersonen der Organisation auf das System der Organisation eine andere geworden ist. Und dann folgt der Kultur-Schatten auch den veränderten Verhältnissen.

Falls eine Führungskraft nicht versteht, dass die Veränderung des eigenen Unternehmens und seines Erfolges im ersten Schritt bei ihr selbst und ihrer Persönlichkeits- und Bewusstseins-Entwicklung beginnt, besteht das Risiko, dass sie vor allem organisatorische Veränderungen im „Außen“, also in der Organisation einführt. Die Veränderungen bezögen sich auf die naheliegenden Verhältnisse, was kurzfristig und vorübergehend wirken kann, was langfristig gesehen aber wirkungslos bleiben wird. Die Ursache für das Scheitern läge dann darin, dass der „Kern“, nämlich Bewusstsein, Haltung, konstruktivistische Betrachtung des Unternehmers und der Führungskräfte selbst und somit ihr Führungs- und Kommunikationsverhalten unverändert geblieben wären. Dann fiele alles früher oder später wieder in die alten Verhältnisse zurück. 

Ob ein Kulturwandel in Ihrem Unternehmen wirklich gelingt, hängt von Dutzenden kleineren und größeren Faktoren ab, die teilweise nicht einmal sichtbar sind. Aus meiner persönlichen Erfahrung mit Veränderungsprojekten in Unternehmen haben sich aber drei wesentliche Faktoren herauskristallisiert, auf die Sie als Schlüsselperson persönlich Einfluss haben und denen Sie besondere Aufmerksamkeit schenken sollten:

Drei wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens

1. Die Unterstützung durch die Führungskräfte

Wenn Sie neue Führungs- und Zusammenarbeitsformen einführen, führt das in aller Regel während der Zeit der Umgewöhnung und des Experimentierens zu Effizienzverlusten gegenüber dem herkömmlichen Zustand. Es handelt sich für die Zeit der Veränderung um eine Investition, die am Ende mit einer besseren Zukunft belohnt werden soll. Dass das so ist, muss unbedingt mit der Bereitstellung von Ressourcen ausgedrückt werden. Die Ressourcen können z. B. Zeit (Kapazität durch teilweise oder vollständige Befreiung von bisherigen Aufgaben des „Tagesgeschäfts“), Geld (z. B. für neue IT-Ausstattung) oder interne bzw. externe personelle Unterstützung (z. B. durch Coaches) sein.

Die Unterstützung durch die Führungskräfte ist außerdem durch deren Präsenz sicherzustellen. Die Präsenz muss nicht unbedingt durch langanhaltende physische Präsenz, beispielsweise in Workshops, ausgedrückt werden. Vielmehr ist die innere Präsenz gemeint. So ist es beispielsweise notwendig, dass die Geschäftsleitung und die Schlüssel-Führungskräfte eine klare Erwartungshaltung haben und kommunizieren, welche Ziele und Hoffnungen mit einer Veränderung von Kultur und Zusammenarbeit verbinden – und diese bei jeder Begegnung mit den Menschen im Unternehmen ausdrücken.

2. Die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sind immer dann besonders an der eigenen Veränderung und an der des Unternehmens interessiert, wenn sie sich mit dem Ziel der Veränderungen identifizieren. Identifikation entsteht im Wesentlichen dadurch, dass Sie miteinander zum einen Werte teilen und zum anderen gemeinsame Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens. Ich werde darauf noch in einem anderen Blog-Artikel genauer eingehen.

Außerdem entstehen ein eigener Antrieb und der starke Wunsch, aktiv an einer Veränderung mitzuwirken, wenn sie darin einen grundsätzlichen Sinn sehen. Wie die meisten anderen Menschen auch, fragen Mitarbeitende und Führungskräfte im Zusammenhang mit einer anstehenden Anstrengung – und Veränderung ist auch Anstrengung – danach, was für sie persönlich dabei herausspringt. „What’ s in it for me?“ ist eine typische und legitime Fragestellung. 

Auch ein übergeordneter Sinn („Purpose“), der die Motivation oder sogar Notwendigkeit einer Veränderung auslöst, ist intensiv handlungsleitend. Zum sogenannten „Purpose“ werden ich mich ebenfalls in einem separaten Blog-Artikel äußern. Grundsätzlich sind die Menschen langfristig motiviert, wenn sie an einem übergeordneten Ziel mitarbeiten können, das zum Beispiel durch attraktives „Story-Telling“ visualisiert wird, statt kurzfristigen, willkürlich gesetzten Finanz-Zielen oder egozentrischen „Wir-werden-die-Besten“-Zielen folgen müssen.

3. Die richtige Geschwindigkeit der Veränderung

Bei allem Ehrgeiz und aller positiven Motivation ist es wesentlich, dass Sie Ihre Zufriedenheit, Ihre Ihnen zur Verfügung stehende Kraft und Ihre Gesundheit nicht verspielen. Ich habe schon mehrfach Unternehmer gesehen, die entweder infolge hohen Drucks oder überbordender Begeisterung statt in den Erfolg in die Überforderung geraten sind. 

Eine hohe Intensität und eine hohe Effektivität beim Vorantreiben können durch die eigene Begeisterung zu Beginn kraftvoll unterstützt werden. Diese Intensität wird auch „positiver Stress“ oder Eustress genannt. Allerdings können das unser Körper und unser Nervensystem nur bis zu einem gewissen Punkt aushalten. Wenn wir uns keine Ruhepausen oder auch mal „die halbe Schlagzahl“ gönnen, kann das enorme Aktivitätslevel in negativen Stress, den sog. „Distress“ umschlagen. Die Folgen sind Ermüdung, Motivationsverlust und schlimmstenfalls – wenn aufgrund dessen sichtbare oder spürbare Erfolge ausbleiben oder Erreichtes wieder in sich zusammenfällt – Sarkasmus, Verzweiflung, bis hin zur Erstarrung. Dieses Risiko gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern gleichermaßen für die Mitarbeitenden.

Wie können Sie das vermeiden? Kehren Sie stets und ständig zurück zur Selbstwahrnehmung.

Nehmen Sie intensiv und ergebnisoffen wahr, wie es Ihrem Organismus und Ihrem Geist geht. Und denken Sie an den Schlüsselsatz, der mir bewusstwurde, als ich zum ersten Mal einem Zen-Meister gegenübergesessen habe: „Ich muss hier gar nichts!“

Machen Sie sich klar, dass Sie immer nur Schritt für Schritt gehen. Der Weg ist per se wertvoll. Finden Sie Ihren eigenen Weg. Immer im Jetzt, immer im Hier. Und bleiben Sie ganz Sie selbst, denn dadurch, dass es Ihr eigener Weg ist, ist er einzigartig.

Grundsätzlich besteht der Weg einer erfolgreichen Transformation im Rahmen der Organisationsentwicklung aus fünf Stufen oder Phasen:

Die 5 Phasen der Unternehmenstransformation: Vom entwickelten ICH zu einem entwickelten Unternehmen 

Der einzuschlagende Weg – bestehend aus fünf Stufen oder Phasen – spannt den Bogen von der Selbstentwicklung bis zur Unternehmensentwicklung und gibt in allen Phasen intensive Einblicke in die möglichen Lösungsansätze. Diese enthalten eine Weiterentwicklung der Selbstführung, der Führung anderer Menschen, der Entwicklung von Teams, bis hin zu einer inspirierten, lebendigen Organisation. In allen Phasen ist ein z. B. durch Achtsamkeit und Meditation entwickeltes Bewusstsein außerordentlich hilfreich. Das gilt für die maßgebliche Führungskraft, für die Schlüsselpersonen des Unternehmens, ganzer Teams – und schließlich der gesamten Organisation als abstraktem Gebilde. Ein intensiv entwickeltes Bewusstsein ist die Grundlage für eine Veränderung der Kultur, des Geistes, der Haltung, der individuell empfundenen Zufriedenheit und Erfüllung – und dadurch für eine Verbesserung des gemeinsamen Erfolges. 

Die fünf Phasen des Weges dahin folgen zwar prinzipiell aufeinander, hängen aber immer untrennbar zusammen, beeinflussen sich gegenseitig und finden auch immer wieder gleichzeitig statt. Sie sind also nicht als statische Reihenfolge zu verstehen, in dem Sinne, dass man zuerst Phase 1 abgeschlossen haben muss, bevor Phase 2 beginnt und abgeschlossen wird, bevor Phase 3 starten kann, usw. Vielmehr ist es so zu verstehen, dass die Erfahrungen der Phase 1 in die Phase 2 übernommen, sozusagen in sie „hineingefüllt“ werden. Die Erkenntnisse und Erfahrungen aus Phase 1 und 2 werden dann gemeinsam in die Phase 3 überführt, usw.

Die Lebendigkeit des Lebens und der beteiligten Menschen mit ihren Emotionen wie Angst, Freude, Unsicherheit, Neugier, Zweifel, Widerstand, Ehrgeiz, die alle Teil des Lebens sind, führt dazu, dass Sie manchmal die Übersicht verlieren können und sich fragen, in welcher Phase bzw. auf welcher „Ebene“ Sie sich gerade bewegen und was das für Ihr Handeln und Entscheiden bedeutet. Lernen und Entwicklung findet immer gleichzeitig auf allen Ebenen statt. Machen Sie sich dabei bitte keinen Druck, sondern kehren immer wieder bewusst und mutig ins Wahrnehmen und ins angemessene Handeln zurück.

Zur Erläuterung der einzelnen Phasen und ihren Zusammenhang zäume ich jetzt das Pferd von hinten auf. Der Zusammenhang aller Phasen wird hier in dieser zusammenfassenden Übersicht vom Ende, vom Zielzustand, her gedacht und erklärt. Wenn Sie die Bedeutung jeder Phase prinzipiell verstanden haben, wird Ihnen auch klar, was als Voraussetzung für die jeweilige Phase erforderlich ist, nämlich die Inhalte und Erfahrungen der jeweils vorhergehenden:

Phase 5 – Das Ziel: eine inspirierte, erfolgreiche Organisation

Um Erfüllung und Erfolg mit dem gesamten Unternehmen zu haben, ist gleichgerichtetes, gemeinsames, motiviertes Handeln aller beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte in der gesamten Organisation notwendig. Hierfür sind Vertrauen, geeignete Strukturen und eine gemeinsame Vorstellung der Unternehmens-Mission äußerst hilfreich. Das motivierte, gemeinsame Handeln und generell die Kultur werden maßgeblich von Sinn und „Purpose“ der Organisation getragen. Dieser kollektive, übergreifende Sinn ist zu entwickeln und emotional zu verankern, genauso wie gemeinsam gestaltete Strukturen und die entsprechende Zusammenarbeits- und Kommunikationskultur an den Schnittstellen.

Phase 4 – Voraussetzung für eine erfolgreiche Organisation: Lebendige, selbstorganisierte Teams

Damit eine gemeinsame, inspirierte Unternehmenskultur entstehen kann, ist insbesondere das Führungs-Team als echtes Vorbild gefragt. Erfolgskritisch ist, dass es motiviert und im Flow arbeitet, um diesen Spirit auch auf andere Teams übertragen zu können. Um das eigene Führungsteam und auch andere Teams im Unternehmen wirkungsvoll führen zu können, ist insbesondere Identifikation, mit dem gemeinsamen Projekt, mit der Unternehmens-Mission, mit dem eigenen Team, erforderlich. Weiterhin sind Vertrauen in sich selbst und die anderen, die „Erlaubnis“ authentisch und lebendig sein zu dürfen, sowie tragfähige Strukturen wesentlich. All das gilt es gemeinsam zu entwickeln, zu entdecken, zu manifestieren, sodass Teams begeistert und selbstorganisiert arbeiten können.

Phase 3 – Voraussetzung für die Entwicklung erfolgreicher Teams: wirksame, motivierende Führung anderer Menschen

Damit Sie innerhalb der Teams – und zunächst vor allem innerhalb des Führungsteams – über die Identifikation das „Gemeinsame“ herausfinden können, braucht es die Fähigkeit zu wirksamer, empathischer Führung anderer Menschen: fragen, zuhören, ermächtigen und Empathie bzw. Mitgefühl sind Eigenschaften, die von der nachwachsenden Mitarbeiter-Generation mit ihren spürbar veränderten Werten immer mehr gefragt sind. „Ansagen“ und Top-Down-Vorgaben sind es jedoch immer weniger. Für eine wirkungsvolle Führung sind transparente und authentische Kommunikation notwendig, ebenso wie Mut, innere Stabilität und Gelassenheit.

Phase 2 – Voraussetzung für wirksame Führung anderer Menschen: stabile Fähigkeit zur bewussten, angemessenen Selbst-Führung

Um für gute Führung die notwendigen persönlichen Voraussetzungen und persönliche Reife entwickeln zu können, braucht es eine furchtlose Selbstführung und innere Freiheit der Führungskraft. Für gute Selbstführung benötigt die Führungskraft Selbsterkenntnis und Verstehen des Selbst, des „Ich“. Sie braucht Wissen und Einsicht in ihre Emotionen, in ihr Verhalten, in ihre Reaktionen. Wissen um neurobiologische Zusammenhänge des Fühlens, Denkens und eigenen Handelns sind dabei äußerst hilfreich. Durch diese innere Entwicklung entsteht Bewusstsein für sich selbst und die eigene Selbstwirksamkeit, es entsteht Selbst-Bewusstsein im eigentlichen Wortsinn. 

Phase 1 – Der Anfang von allem, die Quelle: mutige und achtsame Selbst-Wahrnehmung 

Die Voraussetzung für eine angemessene Selbstführung ist eine ausgeprägte und ehrliche Selbstwahrnehmung. Diese erfordert Mut, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen. Und es erfordert Offenheit dafür, die Erkenntnisse und Einsichten über sich selbst wirklich wahrzunehmen, statt sie aus Angst vor möglichen Konsequenzen oder unbequemen Wahrheiten zu unterdrücken. Doch ohne Kontakt zu seinem Inneren, zu seinen Emotionen und körperlichen Reaktionen, zu den alten emotionalen Triggern und zum eigenen Körper, ohne Wahrnehmung der eigenen Gefühle sowie Mitgefühl mit sich selbst, wird es schwierig mit einer stabilen Selbststeuerung und dem Umgang mit anderen Menschen. Nur was Sie wahrnehmen können, können Sie verändern. 

Wahrnehmung, Achtsamkeit und ein entwickeltes Bewusstsein sind die Mittel, um die o. g. Wirkungs-Zusammenhänge auszulösen. Als hervorragend geeignetes Mittel für die eigene Wahrnehmung hat sich seit ca. 2.500 Jahren äußere und innere Stille herausgestellt. Sie erzeugt Nicht-Ablenkung durch das Außen, voller Fokussierung auf sich selbst und die Reise nach innen, in die Tiefe und in die Wirklichkeit des Seins. Und wo bzw. wie ginge das besser als in der Meditation? Meditation und das dadurch entwickelte Bewusstsein sind die Grundlage und der Schlüssel zugleich – von der Selbstentwicklung zur Team- und Unternehmensentwicklung… und schließlich zur Entwicklung und Veränderung des kompletten eigenen Lebens, der eigenen „Welt“:

Phasen einer erfolgreichen Organisationsentwicklung