Wenn Sie Führungskraft sind, sind Sie es vielleicht gewohnt, die Richtung und die Regeln vorzugeben. Wahrscheinlich haben Sie klare Vorstellungen davon, was für Sie „Erfolg“ bedeutet oder wann eine Aktivität oder ein Projekt „erfolgreich“ sind. Unabhängig vom Erfolg haben Sie weiterhin eigene Vorstellungen davon, wie Sie bestimmte Tätigkeiten im Unternehmen ausführen oder ausgeführt sehen wollen. Möglicherweise sind Sie sogar fachlicher Experte oder Expertin.

All das führt dazu, dass Mitarbeitende Ihnen diese Kompetenz und Autorität in der Regel auch zuschreiben und bewusst oder unbewusst darauf achten, was Sie „gut“, „richtig“, „falsch“ oder „schlecht“ finden. An Ihren Maßstäben orientieren sich die Mitarbeitenden, um Wertschätzung und Lob zu erhalten und um Kritik oder Abwertung zu vermeiden.

Für die Selbstorganisation von Teams ist das allerdings kontraproduktiv. Hierbei handelt es sich um einen wesentlichen Faktor, der die Transformation Ihrer Unternehmenskultur erheblich behindern kann. Wenn Sie die Selbstorganisation von Teams ausrufen, aber nicht gleichzeitig miteinander dafür sorgen, dass die Bindung an die Maßstäbe der Geschäftsführung oder der maßgeblichen Führungskraft fallengelassen werden, werden die Teams im permanenter psychologischer Unsicherheit leben und arbeiten. Permanent werden sie sich bewusst oder unbewusst fragen, ob das, was sie tun, den Ansprüchen „von oben“ genügt. Aufgaben oder Erfolge können nicht richtig mit innerer Sicherheit abgeschlossen werden, oder die Mitarbeitenden kommen sogar noch regelmäßig zu Ihnen, um sich zu erkundigen, ob Aufgaben-Ergebnisse oder Verfahren „gut“ oder „richtig“ sind. Die Folgen sind: Sie als Führungskraft werden auch weiterhin eine Art Engpass in Bezug auf die Entscheidungsfindung sein, Sie werden nicht persönlich entlastet und die Mitarbeitenden werden durch das permanente Suchen nach Bestätigung verunsichert und von dem, was wirklich wichtig ist, abgelenkt, nämlich vom Erfolg „am Markt“ bzw. von dem, was der Kunde will und honoriert.

Die Lösung kann also nur darin liegen, dass sich die Teams frühzeitig darüber verständigen, was für sie „gut“ oder „richtig“ ist, was für sie „Erfolg“ ist und was sie – im Rahmen der Unternehmensstrategie oder anderer Rahmenbedingungen – erreichen wollen.

Ihre eigenen Vorstellungen und Maßstäbe können und sollen Sie als Führungskraft dabei durchaus beisteuern. Gleichzeitig muss aber klar sein, dass es sich dabei um EINE mögliche Sichtweise handelt. Ihre persönliche Aufgabe wird es sein, anschließend die Vorstellung loszulassen, dass dieser Beitrag auch weiterhin DIE Sichtweise ist, an der sich das Team orientiert.

In einem gemeinsamen Team-Prozess, an dem Sie selbst unbedingt teilnehmen, sollten Sie und das Team die Maßstäbe und Kriterien für Erfolg, für „gut“, „falsch“ oder „fertig“ definieren. Damit dieser Prozess funktioniert, ist es wichtig, dass Sie ihn durch einen neutralen Coach oder Moderator begleiten lassen. So können Sie persönlich dabei unterstützt werden zu vermeiden, regelmäßig in die Rolle des Führenden zu verfallen, z. B. durch suggestives Nachfragen, um das Team in die „richtige Richtung“ zu bringen. Und das Team kann auf diese Weise dabei ermutigt werden, wirklich eigene Kriterien, Vorstellungen und Maßstäbe zu entwickeln und nicht regelmäßig darauf zu schauen, was von Ihnen möglicherweise „gewollt“ wird.

Das Team benötigt eigene Entscheidungsprozesse und -regeln

Gerade an der Frage, nach welchen Kriterien in einem selbstorganisierten Team Entscheidungen gefällt werden, entscheidet sich oft Erfolg oder Misserfolg. Wenn Sie als Führungskraft wirklich loslassen können und wollen, liegt es auf der Hand, dass Sie für das Team im operativen Geschäft keine Entscheidungen mehr treffen. Also muss das Team selbst entscheiden – auch wenn es zunächst ungewohnt ist.

Im Team sowie zwischen Führungskraft und Team muss es eine klare Rollenverteilung geben

Für die Arbeitsfähigkeit und eine funktionierende, effektive Dynamik im Team ist es erforderlich, dass es klare Verantwortlichkeiten gibt. Und zwar sowohl innerhalb des Teams als auch zwischen Team und Führungskraft.

Innerhalb des Teams bedeuten Verantwortlichkeiten vor allem unterschiedliche Rollen, die dafür sorgen, dass die erforderlichen Arbeiten erledigt werden, dass Prozesse funktionieren und Ergebnisse erzeugt werden. Die Festlegung der Rollen kann durchaus ein iterativer Prozess sein, an dessen Anfang ein ausführlicher, gemeinsamer, erster Workshop steht. Im Verlauf der Team-Arbeit kann es zyklische oder spontane Zusammentreffen geben, in denen die Verteilung und Ausgestaltung der Rollen regelmäßig überprüft – und bestätigt oder angepasst wird.