Selbstentwicklung ist für eine Führungskraft heute kein Fremdwort mehr. Dennoch stößt dieser Weg nicht immer direkt auf Gegenliebe bei den Mitarbeitenden. So erging es auch einem meiner Kunden:

Jetzt habe ich mich seit fast fünf Jahren bewusst weiterentwickelt, verstehe meinen persönlichen Sinn besser, habe intensiven Kontakt zu mir selbst, kann mich mitfühlend auf meine Mitarbeitenden einstellen. Und doch: Ich habe das Gefühl, dass meine Mitarbeitenden, insbesondere die mittlere Führungsebene bei der Veränderung nicht mitziehen. Sie verstehen mich oft nicht, sie können nicht nachvollziehen, was ich von ihnen erwarte. Und, obwohl ich sie scheinbar besser verstehen und wahrnehmen kann, erhalte ich das Feedback, die Distanz zueinander sei eher gewachsen, als verkleinert worden.

Diese Erfahrungen berichtete mir in einem Management-Coaching der junge Geschäftsführende Gesellschafter eines kleinen Industrie-Unternehmens mit über 200 Mitarbeitenden.

Bitte lassen Sie die oben geschilderten Worte des Unternehmers einen Moment auf sich wirken. Bevor Sie weiterlesen, lade ich Sie ein, nachzuspüren, was da passiert sein könnte. Woran kann es liegen, dass er sich seit einer längeren Zeit persönlich weiterentwickelt und verändert, und trotzdem – oder deswegen? – der echte Kontakt zu seinen Mitarbeitenden offenbar in Disbalance gerät?

In diesem Fall hat der Unternehmer in sich einen „neuen Geist“ entwickelt, erhat seine Selbstwahrnehmung und in weiten Teilen auch seine Selbstführung verbessert und intensiviert. Aber seine nächsten Führungskräfte – und auch die übrigen Mitarbeitenden – können seine persönliche Veränderung zwar wahrnehmen und beim Unternehmer beobachten, aber sie können sie nicht selbst innerlich nachvollziehen, weil sie sich nicht ebenfalls auf einem eigenen Weg der Veränderung bzw. persönlichen Entwicklung befinden.

Selbstentwicklung als Führungskraft: ermutigen statt Frustration

Das löst in diesem Fall bei den Führungskräften Verunsicherung und Irritation aus. Sie „verstehen“ nicht mehr, was von ihnen erwartet wird und folglich reißt der Kontakt zum Geschäftsführer innerlich ab. Das kann bei allen Beteiligten zu Frustration führen.

In diesem Zusammenhang liegt also ein Risiko für das innere Gleichgewicht des Unternehmens-Systems: Wenn die persönliche Entwicklung der oder einiger Schlüsselperson(en) im Unternehmen in raschen Schritten voranschreitet, ist die Herausforderung, das „Entwicklungs-Gleichgewicht“ im Unternehmen nicht aus den Augen zu verlieren, nicht in Ungeduld oder gar Abwertung derjenigen zu verfallen, die sich nicht in gleichem Maße weiter entwickelt haben. Der Schlüssel zur Auflösung des Risikos liegt in Achtsamkeit, Mitgefühl und der Fähigkeit, „die anderen“ zu ermutigen, sich ebenfalls zu entwickeln oder sie auf ihre Art trotzdem wertzuschätzen und gemäß ihrer Fähigkeiten und Persönlichkeit geeignet in die Kulturveränderung angemessen einzubinden.